ANALISIS STRATEGI BISNIS DENGAN KERANGKA SWOT

Kerangka analisis S.W.O.T ini didesain dengan paradigma dua dimensi yaitu: Status kompetitif unit bisnis (kekuatan sumber daya dan kelemahan relatif dibanding kompetitor) dan status lingkungan (peluang dan ancaman lingkungan). Status kompetisi unit bisnis diklasifikasikan atas status kompetisi kuat, rata-rata dan lemah, sedangkan status lingkungan terdiri atas ancaman kritis, peluang dan ancaman yang seimbang, dan peluang yang berlimpah. Pada matriks analisis S.W.O.T status kompetisi bisnis pada poros horisontal, sedangkan status lingkungan pada poros vertikal.

Memahami matriks pada gambar 1. dapat melalui beberapa contoh. Sebuah bisnis dapat dikategorikan dalam kompartemen A jika memiliki kekuatan persaingan mengesankan dengan sedikit kelemahan dan pesaing dalam kondisi peluang yang besar dan relatif sedikit tantangan. Pada sisi lain suatu unit bisnis   dapat pada kompartemen F apabila memiliki kekuatan dan kelemahan kompetisi rata-rata pada kondisi lingkungan dengan ancaman yang serius dan sedikit peluang. Dan bisnis dikategorikan pada kompartemen H jika mempunyai banyak kelemahan dibanding kekuatannya pada kondisi lingkungan dengan peluang dan ancaman yang moderat.

 Kerangka analisis S.W.O.T ini memberikan acuan posisi strategi bisnis   pada salah satu dari sembilan kompartemen. Kompartemen-kompartemen ini dijelaskan berikut ini:

Kompartemen A

Kompartemen A merupakan kategori yang sangat diharapkan setiap unit bisnis. Unit bisnis dievaluasi untuk selalu memiliki kekuatan bersaing yang impresif dan kelemahan minimal serta beroperasi pada kondisi lingkungan dengan peluang besar tanpa adanya ancaman yang berarti. Dalam kondisi tersebut sejumlah strategi sesuai untuk diterapkan sebagai berikut:

-          Pertumbuhan internal dapat dijadikan strategi yang efektif jika manajemen puncak percaya dan mampu mempertahankan budaya organisasi, efisiensi, kualitas dan image selalu dalam kondisi terbaik.

-          Integrasi vertikal dari diversifikasi bisnis yang terkait bisa menjadi pilihan yang lebih baik untuk menjamin pasokan bahan baku atau jaminan pemasaran dan distribusi output, hal ini bisa dilakukan dalam kondisi lingkungan yang stabil. Strategi ini juga sesuai diterapkan jika manajemen percaya akan berakibat pada penurunan biaya operasional atau peningkatan inovasi produk.

-          Merger atau integrasi horisontal, strategi ini dapat diterapkan jika hukum anti monopoli tidak menjadi penghambat, strategi ini diterapkan dengan tujuan untuk memperbesar market share dan meningkatkan daya saing.

Pertumbuhan dicapai tidak selalu harus dengan cara mengembangkan unit bisnis. Metode alternatif yang dapat diterapkan adalah dengan membagi unit bisnis menjadi unit-unit yang lebih kecil yang semi otonomi dan berkonsentarsi pada pertumbuhan tetapi lebih mudah menjangkau pasar. Contohnya, Johnson & Johnson (J&J) membagi beberapa unit bisnisnya sehingga pertumbuhan optimalnya diluar perkiraan manajemen puncaknya. J&J sekarang mempunyai lebih dari 200 unit bisnis yang sangat terdesentralisasi, dimana semuanya berkonsentrasi pada pasarnya masing-masing dibidang produk kesehatan dan personal care. Pertumbuhan optimal unit bisnis J&J diakibatkan dari pangsa pasar yang berbeda-beda. Penjualan tahunan unit bisnis J&J berkisar antara $100,000 sampai 1 milyar dolar.

Kompartemen B

Unit bisnis yang memiliki kekuatan persaingan yang powerfull dan beroperasi pada lingkungan dengan peluang dan ancaman yang moderat dapat menerapkan strategi integrasi vertikal unit bisnis yang terkait atau diversivikasi horisontal bisnis terkait. Karena lingkungan hanya ada peluang yang moderat,   yang berada di kompartemen B mempunyai peluang keberhasilan yang lebih besar jika melakukan diversifikasi industri terkait.

Sebagai contoh PepsiCo, perusahaan soft-drink ini mempunyai peluang yang moderat. Walaupun demikian perusahaan ini masih mempunyai prospek pertumbuhan yang masuk akal terutama di luar Amerika, peluang ini menghadapi ancaman tak terprediksi dari Coca-Cola. Dengan melakukan diversifikasi dengan industri terkait yaitu restoran cepat saji, PepsiCo berhasil mengurangi ketergantungannya pada industri soft-drink. Secara bersamaan PepsiCo dapat memanfaatkan kekuatan pemasarannya untuk mengembangkan unit bisnis makanan cepat saji tersebut. Pada saatnya nanti pertumbuhan unit bisnis makanan cepat saji tersebut akan memproteksi penjualan minuman PepsiCo, Taco Bell, KFC, dan Pizza Hut hanya akan menyajikan produknya dengan minuman produksi PepsiCo.

  

Kompartemen C

Unit bisnis pada kompartemen C memiliki daya saing yang kuat tetapi dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan ancaman besar. Bagi beberapa   dapat melaksanakan strategi diversifikasi industri-industri terkait. Perusahan Tembakau misalnya, menganggap meningkatnya ancaman sosial dan hukum-politik berpeluang menurunkan tingkat keuntungan dan pertumbuhan. Contohnya Philip Morris, melakukan diversifikasi bisnis terkait yaitu dibidang minuman bir (Miller) dan makanan (Kraft General Foods). Diversifikasi seperti ini menguntungkan Philip Morris dalam hal meningkatkan kompetensi pemasarannya.  

Dalam kasus lain, perusahaan dapat menerapkan strategi lain yaitu diversifikasi horisontal industri-industri tidak terkait, atau dengan menerapkan strategi integrasi vertikal industri-industri tidak terkait. Philip Morris membeli   pabrik pengemasan (packaging) untuk produk tembakau dan makanannya merupakan contoh kasus integrasi vertikal industri-industri tidak terkait. Pada kasus lain Primerica sebuah perusahaan pembuatan kontainer dan pengemasan material, setelah mengalami penurunan peluang di bisnis ini mereka melakukan diversifikasi horisontal industri-industri tidak terkait dengan membangun bisnis pelayanan finansial dan spesial ritel. Dalam waktu singkat Primerica melepaskan bisnis manufakturnya dan sepenuhnya memasuki bisnis jasa.

Kompartemen D

Pada kompartemen D, suatu unit bisnis yang mempunyai kekuatan dan kelamahan persaingan yang seimbang diahadapkan pada kondisi lingkungan dengan pluang yang berlimpah. Dalam situasi seperti ini secara umum manajemen cenderung memilih mempertahankan industrinya, dengan upaya meningkatkan kekuatan persaingannya.

Unit bisnis memiliki daya saing yang moderat merupakan akibat dari unit bisnis hanya mempunyai kemampuan dasar yang moderat atau kekuatan unit bisnis sebanding dengan kelemahannya. Contoh kasus, sebuah perusahaan  mencoba meningkatkan prospek persaingannnya dengan mengadopsi strategi –merger, integrasi horisontal, dan atau aliansi strategis– menyatukan unit-unit bisnis pada suatu organisasi dapat mensinergiskan kemampuan bersaing. Sebagai contoh Nike dan Reebok yang mempunyai kekuatan dalam hal desain dan pemasaran tetapi memiliki kelamahan dalam masalah pabrikasi, membentuk aliansi strategis sehingga mampu menekan biaya produksi tetapi dapat mengasilkan produk dengan kualitas tinggi di Asia Tenggara.

Kompartemen E

 Pada kompartemen E dimana unit bisnis dengan kekuatan dan kelemahan rata-rata dihadapkan pada lingkungan dengan peluang dan tantangan yang moderat. Ada beberapa strategi yang sesuai untuk unit bisnis ini. Jika unit bisnis mempunyai prospek keuntungan yang masuk akal, maka apat memilih strategi stabilitas. Sebagai alternatif, apabila ingin meningkatkan posisi persaingan dapat menerapkan strategi merger, integrasi horisontal atau aliansi strategis. Sedangkan apabila unit bisnis tidak dibuat lebih kompetitif, manajemen dapat mengambil keputusan divestasi, dimana alternatif lain tidak dapat terpenuhi karena perusahaan tidak dapat menemukan partner yang layak untuk melakukan merger, integrasi horisontal atau aliansi strategis. Beberapa perusahaan terkemuka, seperti General Electric misalnya, melepas unit bisnisnya yang tidak mencapai performa terbaik dalam jangka waktu tertentu.

Kompartemen F

Unit bisnis di kompartemen F memiliki kekuatan persaingan moderat pada kondisi lingkungan dengan ancaman kritis. Jika ancaman relatif permanen, strategi divestasi sesuai untuk diterapkan sebab mencapai performa puncak pada tingkat ancaman yang tinggi merupakan tantangan besar. Alternatifnya, perusahaan dapat didiversifikasi ke industri lain yang memberikan peluang lebih baik secara horisontal terkait maupun tidak. Apabila ancaman dianggap sementara, strategi stabilitas dapat dijadikan pilihan. Sebagai contoh beberapa lembaga keuangan bidang usaha simpan pimjam memilih stabilitas, di akhir tahun 1998-an sampai awal tahun 2000-an karena ada ancaman resesi ekonomi dan diharapkan kondisi ini akan berlangsung sebentar.

Kompartemen G

Strategi perubahan haluan sering diterapkan pada unit bisnis di kompartemen G. Unit bisnis di kompartemen ini memiliki sedikit kekuatan tetapi banyak kelemahan dan beroperasi pada lingkungan dengan peluang berlimpah.   mungkin menghapuskan atau ke luar dari aktivitas di mana kemampuan   kurang. Secara bersamaan, manajemen dapat mengem-bangkan unit bisnis baru yang mempunyai kekuatan lebih potensial. Dalam beberapa kasus, memberikan otonomi pada unit bisnis dari birokrasi perusahaan dapat menyelesaikan masalah tersembunyi.

Alternatif selain otonomi adalah dengan cara mengadakan perubahan dan perampingan. Sebagai contoh, Lexmark sebagai unit bisnis raksasa IBM yang sering dilupakan. Printer dan mesin ketiknya sering diabaikan oleh tenaga penjual IBM, mereka lebih tertarik menjual komputer karena komisi yang lebih besar. Penjualan mesin ketik dan printer tidak pernah melebihi harapan. Akhirnya Lexmark dirubah oleh IBM. Setelah menghapuskan 2000 pos kerja, manajemen Lexmark menjadikan unit-unit lebih kecil dan semi otonom, dimana setiap unit berkonsentrasi pada satu lini produk seperti printer, keyboard, penyedia printer, atau mesin ketik. Prosedur operasinya juga dimodifikasi. Pada saat CEO Lexmark dibawah pengawasan IBM, IBM mendukung manajer untuk mendapat anggaran besar dan menghabiskan semuanya, Sedangkan Lexmark memberi penghargaan pada manajer yang berhasil menekan anggaran.

Strategi divestasi dapat diterapkan di kompartemen ini dengan alasan lain. Diantaranya, karena peluang lingkungan masih besar, unit bisnis   dapat dialihkan pada unit bisnis lain yang lebih menarik. Proses divestasi dapat digunakan untuk memperkuat unit bisnis lain dalam suatu korporasi. Walaupun strategi lain (merger, integrasi horisontal, dan aliansi strategis) memungkinkan untuk diterapkan namun merupakan pilihan yang tidak disukai.

Kompartemen H

Unit bisnis pada kompartemen H mempunyai banyak kelemahan daya saing dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan peluang moderat. Dalam kasus ini strategi turnarounddan divestasi sering kali diterapkan, walaupun banyak tantangan dalam menerapkan strategi ini pada kompartemen G tetapi masih ada peluang yang rasional. Strategi perubahan akan memerlukan waktu dan tenaga lebih banyak, sedangkan divestasi akan lebih sulit sebab jarang ada pembeli potensial yang mau membeli perusahaan dengan tingkat harapan yang rendah. Strategi divestasi seringkali dimungkinkan tetapi nilai penjualan unit bisnis akan relatif rendah.

Kompartemen I

Skenario terburuk bagi unit bisnis ada di kompartemen I, dimana unit bisnis yang lemah ada pada lingkungan dengan tingkat ancaman tinggi. Pada situasi ini strategi likuidasi paling memungkinkan untuk dilaksanakan. Strategi perubahan maupun divestasi pun tidak layak untuk diterapkan, sebab unit bisnis dalam posisi kritis dengan pondasi rapuh, tidak akan mungkin mampu memperkuat operasi atau menjalin kerja sama.

LTV corporation dapat dijadikan contoh dari kasus ini. Selama bertahun-tahun mempertahankan bisnis bajanya yang tidak menguntungkan dengan melakukan subsidi. Pada tahun 1986   mengalami kerugian sebesar 3 miliar dolar dan akhirnya dinyatakan bangkrut.